Sala de Prensa

Joan Mons Badosa es Profesor del IESE Business School, Universidad de Navarra. Ingeniero Industrial por la ETSII de Barcelona, MBA por ESADE y PDG por el IESE. El Profesor Mons es un experto en Empresa Familiar y Dirección Estratégica. Sus áreas de interés incluyen el crecimiento de negocios, el desarrollo de la familia empresaria y la eficacia en el funcionamiento de consejos y comités. Es miembro de varios Consejos de Administración de Empresas Familiares. 

P) ¿Cuál es el origen de los intereses de una empresa familiar?  

R) Los intereses se identifican en los ámbitos de la familia, la propiedad y la propia empresa. De ello, se deduce que la familia empresaria, por su compromiso y participación en el gobierno y la gestión de la empresa, es la que marca una especificidad singular. Cabe decir, que estos intereses legítimos y contrapuestos, pueden ser origen de conflictos que deben gestionarse adecuadamente para evitar repercusiones negativas en la buena marcha de la empresa. 

P) Las empresas familiares españolas son determinantes para la economía y el empleo, ¿Qué evolución podemos esperar para los próximos años? ¿Y en Menorca?  

R) Las empresas familiares españolas y, también, las de los países desarrollados, contribuyen, aproximadamente, en el 70% del PIB y del 75% del Empleo. Estos datos, por si solos, demuestran el enorme peso específico de las familias empresarias en la creación de riqueza para todos, Estado y Sociedad. La empresa familiar, en general, tiene un gran potencial de crecimiento si hace las cosas bien; por ejemplo, dotarse, si cabe, de una mayor profesionalidad. Los valores fundacionales y su compromiso a largo plazo intergeneracional son clave para manejarse en las economías española y global. 

En cuanto a Menorca, el impacto de la empresa familiar es mayor, donde casi todas son familiares, y otras de propiedad exterior, también son familiares, como algunas cadenas hoteleras mallorquinas... Soy optimista en el desarrollo a futuro de las empresas familiares menorquinas, por su compromiso, sacrificio personal y exigencia de lo mejor. 

P) Desde el inicio de la recesión en 2008, ¿qué estrategias han implantado las empresas familiares que hoy tienen un horizonte despejado?

R) En general, antes nos compraban y ahora hay que vender. Con ello, las empresas familiares preparadas para abordar con éxito cualquier horizonte, han buscado descaradamente ser más competitivas y diferentes. ¿Cómo?  En tres fases. La primera, se han reestructurado podando todas las actividades no rentables y optimizando todos los recursos. En la segunda, han realizado una reingeniería / innovación profunda de los procesos internos mediante la práctica de la mejora continua.  Y, por último, en la tercera, están reinventando su negocio para adaptarse a nuevas fronteras de mercado, y, con ello, rediseñando por adaptación sus estrategias de negocio. La secuencia es “menor, mejor y diferente”. Las empresas que ya han andado la mayor parte de este camino, son más competitivas; facilitándoles, por ejemplo, abordar procesos de internacionalización, en función de sus productos / servicios. 

P) ¿Qué otros problemas pueden afectar a la continuidad generacional de la empresa familiar? ¿Cuáles son los retos familiares de futuro inmediatos? 

R) Empresa es sustantivo y familiar es adjetivo. Nosotros pensamos que primero es la empresa y después la familia; que la familia está (o debe estar) al servicio de la empresa; en ningún caso al revés. A los riesgos intrínsecos de cualquier empresa, en las familiares se añaden otros que condicionan a la Siguiente generación, y por tanto, al proceso de continuidad. Desde la experiencia, tenemos identificados algunos retos de perfil familiar: mantener la unidad y la armonía en la familia, potenciar el compromiso con la idea de empresa familiar, y, por supuesto, tener un negocio rentable y sostenido en el tiempo. Si estos retos se gestionan adecuadamente y simultáneamente, el legado empresarial -  familiar se transmitirá con éxito de generación a generación. 

P) ¿El protocolo familiar empresarial es una solución? ¿Hay mentalización en las familias empresarias para establecer “unas reglas de juego” que minimicen los riesgos y eviten o reduzcan los conflictos? 

R)  Conservar viva una empresa familiar es una difícil tarea. Las estadísticas dicen que el 70% de las empresas familiares desaparecen después de la primera generación, o que el 30% continúan; y que tan solo un 17% se mantiene en manos de la tercera generación. Siendo positivo, hay que fijarse en las empresas familiares que perduran en el tiempo, y que son muchas. Hoy sabemos lo que hay que hacer para llegar a la cuarta generación y posteriores: Disponer de las políticas, estructuras y sistemas de gobierno apropiados, sobre la base de unos valores comunes compartidos.  

Conciliar los tres ámbitos de familia, propiedad y empresa exige establecer un pacto de “reglas de juego” (protocolo) entre los grupos de interés para abordar los riesgos y los conflictos que se generen en la empresa familiar. 

No hay suficiente mentalización. Quizás por desconocimiento, pensando que es una especie de “estatuto jurídico” que lo va a resolver teóricamente todo. El protocolo familiar empresarial no es un fin en sí mismo, lo más importante es la participación e integración de todos en el proceso de reflexión, para conseguir un pacto que todos deseen libremente vivir. 

P) Los intereses de los grupos familia, propiedad y empresa, son legítimos y diferentes, ¿Cómo damos respuesta a cada uno de ellos sin afectar al gobierno y la gestión de la empresa? 

R) Anticiparse con un protocolo familiar empresarial que incluya criterios para solucionar conflictos antes de que se generen por sorpresa entre los distintos grupos de interés. Es conveniente que en los ámbitos de la empresa y la propiedad exista una política y unas normas de buen gobierno corporativo y de gestión empresarial, separando ambas responsabilidades; y, de otro lado, en el ámbito de la familia, también son necesarios unos criterios de gobierno que velen por sus propios intereses.  

P) ¿Incorporar consejeros externos a la familia empresaria en el gobierno corporativo es una solución? ¿Qué perfil personal y profesional recomienda? 

R) Sí, efectivamente. Un buen consejero externo aporta independencia y profesionalidad. Observa y analiza desde la racionalidad, más que desde las emociones. La confianza que genera entre padres e hijos, y hermanos y sobrinos, puede ser de gran ayuda en la transición generacional. Generalmente, piensa primero en la empresa, luego en la propiedad, y después en la familia. 

En cuanto al perfil profesional y personal, debe tener una excelente cualificación profesional, experiencia, sentido común, y capacidad de comunicación. Evidentemente, un comportamiento ético y moral pleno. 

P) La sucesión en el gobierno y gestión de la empresa familiar es uno de los principales riesgos. ¿Cuáles son las claves para una sucesión con éxito? 

R) La sucesión es un hecho natural que es necesario preparar. El relevo generacional en la empresa familiar es la principal preocupación de la familia empresaria. Y,  según en qué circunstancias, podría llegar a ser de gran complejidad, que unido a la longitud del proceso hace necesario estructurarlo y formalizarlo; aumentando con ello las probabilidades de éxito. 

Saber escoger el momento de pasar el testigo a tiempo, no es fácil, tiene que ver con la interrelación de problemas familiares, los de la vida de las personas, y los propios de la empresa y su dirección estratégica. En nuestra opinión, el éxito de la sucesión se fundamenta en el compromiso del fundador o líder de la segunda generación, por perpetuar la empresa familiar. 

P) ¿Qué visión de futuro tiene sobre las empresas familiares de Menorca?  ¿Qué deberían hacer y porqué? 

R) Las empresas menorquinas que hayan desarrollado en esta crisis-recesión un proceso completo de restructuración, reingeniería / innovación y refundación, les pronostico un futuro de crecimiento y rentabilidad. Sencillamente, capitalizarán su competitividad y diferenciación. Aquellas que estén a mitad de camino, paciencia… ya recogerán sus frutos. Por otra parte, considero necesario adquirir mayor dimensión y así, recuperar anticipadamente la inversión imprescindible en profesionalización. Evidentemente, el mercado de Menorca es limitado y afecta al tamaño de sus empresas. La solución, salir al exterior… al resto de las Baleares, a la Península y/o internacionalizarse. 

Las empresas industriales deben pensar y actuar en global, y las de servicios deben reflexionar y decidir si serían competitivas en Mallorca, por ejemplo, un mercado diez veces superior. Existen experiencias locales paradigmáticas que acreditan estas líneas estratégicas.