Sala de Prensa

Asegurar los objetivos y compensar por el rendimiento directivo y los resultados de la Empresa

En el anterior articulo “Hacer lo que hay que hacer”, decíamos que la misión de la propiedad y dirección de una empresa pyme es coordinar y orientar las competencias y esfuerzos de su equipo humano motivado y comprometido hacia la consecución de los objetivos preestablecidos, que configuranel horizonte estratégico como referente de las actividades de la organización.

Ahora, afirmamos que una buena política de retribución es una herramienta útil que facilitará la conversión de estos objetivos en resultados.  Pero cabe preguntarse, ¿Cómo influye la retribución en la motivación de las personas? En mi opinión, la respuesta es parcialmente. Necesaria pero no suficiente. Sólo una excepcional remuneración o falta de opciones reales de cambio mantendrán, provisionalmente, a un directivo desmotivado en su puesto. Las personas necesitan encontrar “para sí” otras razones para permanecer integradas en una organización. Deberemos estimular su sentimiento de integración y orgullo de pertenencia, fomentar su identificación con los valores de la empresa, y favorecer la oportunidad de adquisición de conocimientos y habilidades profesionales para su progreso y desarrollo.

Siendo conscientes de esta realidad, la aplicación de un sistema de compensación avanzado será determinante para la eficacia y eficiencia del equipo directivo y de responsables, permitiendo: potenciar su rendimiento y desempeño, flexibilizar los costes salariales, y orientarse hacia el logro de objetivos. Y, muy importante, mejorar la atractividad de la empresa para la captación de nuevo talento, posiblemente imprescindible para crecer y ser rentables  en el nuevo ciclo.

Vivimos tiempos de incertidumbre. Las empresas supervivientes han sido  prudentes y agiles, estando atentas al desarrollo de la crisis. Han adoptado presupuestos base cero, cuando no reestructurado sus plantillas y así, reducido los costes fijos. Muchas han tenido que cambiar su estrategia y modelo de negocio, y en consecuencia, sus objetivos y, también, sus sistemas de compensación. En este contexto, los nuevos enfoques de retribución deben ser compatibles con las actuaciones de contención y/o reducción de gastos. No se trata de pagar más, sino de una forma más beneficiosa para el directivo y rentable para la empresa.

Los cambios más importantes han sido la congelación o  reducción de los niveles de retribución y/o la reasignación de  criterios y nueva proporcionalidad en los conceptos de fijo y variable. La retribución fija de directivos y responsables constituye, tradicionalmente, la parte más importante del total. Se fundamenta en el contenido de sus propias funciones y responsabilidades, y en las competencias de cada persona. Y la parte variable, se relaciona con la consecución de los objetivos fijados y en cómo se han conseguido, siendo una herramienta que orienta al directivo a la acción, y aporta flexibilidad al sistema de compensación.

La retribución variable es la solución para evitar los costes fijos derivados del carácter consolidable del salario fijo. Empresa y directivo comparten y participan de los resultados obtenidos. Debe ser sensible a la coyuntura económica y financiera actual marcada por una incertidumbre que tardará todavía en desaparecer, mediante revisiones de los objetivos previamente establecidos con flexibilidad y exigencia para adaptarlos a la nueva realidad, teniendo en cuenta posibles circunstancias o atenuantes de los mercados.

La integración de objetivos y competencias en el sistema de compensación contribuye en mayor medida - que la mera retribución material fija- a la misión principal de la función de Recursos Humanos que es conseguir un estado de motivación superior en las Personas de la Organización, por fidelización y atractividad. Será clave el establecimiento de unas reglas del juego claras – que el variable no se convierta en fijo- comunicadas con transparencia, definiendo en función de qué se va a retribuir y, que incluyan un determinado equilibrio entre el cumplimiento de objetivos y la calidad del desempeño.

Una adecuada política de retribución combinada de fijo y variable  debe permanecer sin deterioro en el tiempo, por su flexibilidad  a las circunstancias del mercado –expansión o recesión- y por su capacidad de adaptación a la estrategia y visión de futuro de la empresa. Evitar percibirla como un factor de coste, sino como una palanca de crear valor para todos, propiedad y equipo directivo. Como hemos dicho, no es cuestión de pagar más dinero sino de hacerlo mejor, persiguiendo la equidad interna y la competitividad externa.

Que el mito “la gente trabaja por dinero” no se cumpla estrictamente, también lo hace para ser reconocida y tener una vida plena, incluso para divertirse, participando con motivación en un proyecto empresarial de futuro.

Prof. Joan Mons, IESE.

Noviembre de 2011

*De todo ello hablaremos en el próximo seminario que se realizará en PIME Menorca “Dirección por Objetivos y Competencias (DpOC)"